介绍:
【红色华润·商业传奇（12）】
成功探秘：协同与管控
作者：偶遇
企业发展应当多元化，还是专业化，这既是战略问题，也是经营管理问题。持多元化观点的人认为，不能把鸡蛋放在一个篮子里，应该坚持多元化应对行业周期性波动，以收“东方不亮西方亮”的效果。持专业化观点的人认为，专业化能够有效集中资源，提升技术水平和运营效率，形成竞争优势。
业界多数人认为多元化缺乏核心竞争力、资源分散、难以有效管控。走多元化道路成功的企业并不多，美国通用电气公司（GE）曾经是一个典范（但有分析报告持不同意见，认为GE金融领域的利润占比较大）。近期海航、方正等企业的轰然倒塌又一次让我们对多元化产生疑虑。然而，华润在多元化的道路上却越走越扎实、越走越稳当。
华润的多元化是历史形成的。华润由贸易代理向实业化转型而来，贸易的多元决定了实业的多元。但华润很早就意识到漫天撒网、四面出击的多元化风险巨大，必须收缩战线、突出主业。曾经尝试在资源分配中向主业倾斜，让非主业自然淘汰，但效果并不理想——主业发展了，而经营正常的非主业还依然存在。经过多年的探索实践，历经果断舍弃、艰难重塑，华润形成了“集团多元化、利润中心专业化”的管控模式，为业务发展提供了有力的支撑。
一、内部协同
内部高度协同是多元化集团孜孜以求的目标。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻："企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门会增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。"华润强调大华润、无边界，不断追求业务组合整体领先模式，努力搭建一套相互联系、互为支撑的业态组合，降低企业运营成本，使跨业务战略协同逐渐成为核心竞争力之一。
华润大消费的起点是零售，零售对内部协同起到了拉动作用，部分供货来自华润自身，华润的超市、大卖场、精品店、电商带动了华润五丰、华润怡宝、华润啤酒的产品销售。金融与产业的协同不胜枚举，特殊资产处置推动成立了华润医药集团；华润资本控股迪瑞医疗，则是基金和实业的协同。环保与各实业板块之间也能大力协同，比如污泥处理处置，可实现华润环保水务
+华润电力+华润水泥的协同。
地产在协同中发挥了平台的作用，华润置地通过参与片区统筹、综合商业开发、公共设施的代建代运营，带动大消费、新能源、大健康、高科技等产业进入，与燃气、医疗、康养、金融、物业、物流、零售等业务实现协同，共同打造新兴城镇化产业生态圈。万象城就是典型案例：每一个万象城的建设过程中，华润置地、华润水泥、华润建筑等相关利润中心都参与其中，建成后又带动超市、影院、金融门店、康养机构、物业的入驻。
一个集团多个产业相互关联，就可以在空间上实现集中集约布局，获得倍增的协同效应。在当前招商引资竞争白热化的格局下，一掷千金的多元化集团无疑是地方政府的“座上宾”，有利于从地方政府获得征地拆迁、配套设施建设、减税让利等政策支持。例如，华润在无锡投资了微电子、地产、燃气、医药、零售等多个业务领域，曾以零资产收购无锡国企锡钢集团全部股权，都得到了地方政府的大力支持。后来，华润出售锡钢45%的股权获得了5.32亿元收益。为支持微电子产业发展，无锡还设立了集成电路产业专项基金和产业园区。时至今日，双方依然互访频繁，合作密切。
二、母体孵化
华润总部重要职能之一是支持和服务利润中心，增强利润中心竞争力。根据战略需要，华润通过在母公司和利润中心之间进行资产交易或置换，以支持利润中心的发展。此举被称为“母体孵化”，得到了资本市场的认可，维护了华润的品牌形象。
支持利润中心聚焦主业、提升效益。为了使华润创业聚焦消费零售的主业，2009年，华润与华润创业进行资产互换，将家世界、爱家超市及山东啤酒业务的资产注入华润创业，换回纺织业务及货柜码头业务等资产。华润创业主营业务清晰，获得资本市场的高度认同，股价不断上升。几年后受行业发展和市场竞争的影响，华润创业经营业绩一度下滑，但旗下雪花啤酒的市场表现则越来越好，华润于2015年收购了华润创业全部非啤酒业务，并将上市公司更名为华润啤酒，专营啤酒业务，成为国内最大的啤酒公司。
支持利润中心创新发展、转型升级。2007年，作为华润单体最大投资项目，华润微电子投资100亿元建设8英寸晶圆生产线，为了减轻华润微电子的负担，华润承担了生产线的主要投资。2016年，华润万家面临整合供应链、优化调整门店布局、大力发展线上业务的转型，华润将其收归集团直接管理，亲自孵化。
支持利润中心开拓业务、避免风险。地产领域“母体孵化”的运用更为频繁。许多时候都是先由母公司华润购买和持有土地，在市场成熟时转入华润置地，并且转让价格略低于市场价，体现集团对上市公司的支持，避免了上市公司直接拿地和建设的早期风险，有利于提升业绩。强大的母公司支持，使华润置地有能力自持商业地产，获得商业物业租金收入，保持长期稳定的现金流，也能抵御房地产行业的周期性风险。
三、管控架构
多元化集团往往会面临这样一些问题：各个业务单元的经营模式、发展阶段、问题困难各不相同，集团总部在尊重各业务单元经营自主性的同时，如何保持集团的整体性？在资源分配上，如何在利润贡献大的成熟业务单元和暂时不能贡献利润的前瞻性、战略性业务之间维持内部平衡？总部和各业务单元的权力如何划分，职责权限如何布局？
华润在管理上引入了利润中心的概念，将一个个业务单元作为利润中心，对集团总部和各利润中心职权进行了科学划分。集团总部管战略、人事、预算和考核、资源分配和统筹协调，其余事权全部授予利润中心。集团总部负责决定利润中心的三年战略规划和每一年的商业计划、负债比例、重大投资、高级经理人员的选聘和管理团队的激励方案，并对其进行考核评价、奖惩兑现。利润中心在确定的业务范围内、在集团批准的预算范围内行使经营自主权。
自上世纪末，华润聚焦战略协同和形成可持续竞争优势，首创多元化集团管控的“金钥匙“——6S管理体系。6S是6个System的简称，包括战略规划、财务预算、业绩评价、内部审计、经理人考评和管理报告体系，以战略为导向、以财务为基础、以审计为保障，与人的选拔使用、考核评价、薪酬奖惩相衔接，已发展为华润的核心管理体系，是华润并购扩张背后的智慧支撑，入选了哈佛商学院案例库。通过6S，集团总部能够随时掌握利润中心的动向，并根据战略目标进行资源配置，而各利润中心则有了清晰的战略指引和自我管理工具。
（一）划分利润中心，建立战略规划体系
华润将旗下公司划分为多个围绕主业发展、实行专业化经营、能够自主决策的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，并逐一编码。编码为战略管理打下了基础，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，营利状况一目了然，有利于开展业务清理和整合，避免了无序扩张；促进了相同或相近业务的合并，推动了扭亏无望的业务列入特殊资产处置；根据需要将产权意义上的三、四级公司，确立为一级利润中心，提级到集团直接管理，推进了内部管理架构扁平化。
2003年，华润将平衡计分卡的战略思维引入6S体系，将利润中心编码体系转变为利润中心战略规划体系，按战略管理的原则将各项业务划分为战略业务单元，每个SBU必须是可制定、可执行战略的单位，符合华润总体战略要求的业务单元才能进入SBU序列。为保障战略执行，将业务战略细化成可实现的、可评价的指标，进行业绩评价、战略检讨，推动业绩改进和战略优化。
（二）制订商业计划，实行全面预算管理
在利润中心推行全面预算管理，层层分解经营目标，责任到人、分解到月。预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期经营目标，经过上下结合反复修正，成为促进战略实现的重要环节。集团和各利润中心都能够及时、准确地获取管理信息，加深对每个业务单元实际经营状况和管理水平的了解，同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。
（三）科学业绩评价，严格考核奖惩兑现
根据各利润中心的业务性质和经营状况不同，建立差异化的业务评价体系，从财务、顾客、流程和学习等四个维度制订关键业绩指标，业绩评价不仅要与过去比，还要与行业平均水平比，与行业标杆比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等"绿色指标"、软指标；不仅重视短期效益，还关注中长期战略目标实现程度等。
（四）强化内部审计，确保信息真实准确
对利润中心经营及预算执行情况进行审计，保证管理报告的真实性，检查预算的完成情况和规章制度的执行情况，强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
（五）建立经理人考评体系
建立相应的负责人选拔和考评体系，对利润中心负责人每年考核一次，并兑现奖惩。考核体系以财务业绩评价为中心，结合管理素质、职业操守等指标对经理人的工作表现、发展潜力进行评价，提出使用建议。
（六）建立管理报告体系
在建立编码体系的基础上，每个利润中心每月按规定的内容和格式编制管理报告，包括但不仅限于营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心的报表最终汇总为集团的管理报告。
在6S逐步成熟的基础上，华润又开创了以资本、资金、资产为主线的价值型财务管理体系——5C体系，并在实施过程中不断完善优化。为深化差异化管控模式，2021年华润对控股类企业建立了涵盖5个维度、14项具体评价指标的“一企一策”评价模型，对混合所有制企业和参股类企业，明确对公司章程、董事会治理等管控要求。在业绩考核方面，华润坚持“双对标”，即行业对标既比业绩，也比薪酬。同时，薪酬定位比业绩对标定位低5至20个分位，以体现国企的身份及国家对企业的支持。
这套看似简单的制度，蕴含了集团总部与利润中心的权力平衡，有力保障了集团的整体管控和利润中心的自主运营。多年来，华润这套管控体系一直传承下来、不断完善优化，成为华润人自动自觉的思维和行动习惯。
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